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企業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)品浪費(fèi)的思考

安信達(dá)咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:04:50 +0000

導(dǎo)讀：生產(chǎn)性企業(yè)以產(chǎn)品做為可持續(xù)發(fā)展的支撐，在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中，對(duì)產(chǎn)品從嚴(yán)控制，力求最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品合格率為百分之百。
　　生產(chǎn)性企業(yè)以產(chǎn)品做為可持續(xù)發(fā)展的支撐，在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中，對(duì)產(chǎn)品從嚴(yán)控制，力求最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品合格率為百分之百。生產(chǎn)性企業(yè)是以產(chǎn)品做為貿(mào)易手段，是通過合格的產(chǎn)品在市場上進(jìn)行貿(mào)易來換取貨幣資金。也就是說，只有合格的產(chǎn)品才能在市場上進(jìn)行銷售。而在市場上銷售的目的也就是為了換取貨幣資金。但是，通過生產(chǎn)產(chǎn)品來換取貨幣資金并不是為了等價(jià)交換。一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行貿(mào)易，最終的目的是為了達(dá)到企業(yè)營利，所以，從嚴(yán)地控制產(chǎn)品合格率是為了增大企業(yè)營利率。但是，企業(yè)生產(chǎn)可是多學(xué)科的事情，一件產(chǎn)品的最后完成必須通過員工一道道工序的操作，而員工雖然擁有專業(yè)知識(shí)，但是在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程當(dāng)中，難免會(huì)有突發(fā)的事情讓員工駛控不了，導(dǎo)至最后出來的產(chǎn)品為不合格，這對(duì)于企業(yè)來說是一件很不幸的事情，但是，從工業(yè)革命發(fā)展到今日，對(duì)于不合格產(chǎn)品每個(gè)企業(yè)已經(jīng)司空見慣，也允許在生產(chǎn)過程當(dāng)中擁有一些產(chǎn)品不合格率。
　　《長松組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。
　　產(chǎn)品不合格，對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)來說，那叫報(bào)廢。而產(chǎn)品報(bào)廢并不是單單地進(jìn)行自我銷毀，因?qū)τ谏a(chǎn)性企業(yè)來說，對(duì)于報(bào)廢產(chǎn)品都有自己的一套處理程序。但在處理報(bào)廢產(chǎn)品之前，生產(chǎn)性企業(yè)往往會(huì)對(duì)報(bào)廢產(chǎn)品進(jìn)行財(cái)務(wù)計(jì)算。而這報(bào)廢產(chǎn)品的財(cái)務(wù)計(jì)算最終會(huì)算進(jìn)整批次的產(chǎn)品成本里去。一般，對(duì)于報(bào)廢產(chǎn)品的財(cái)務(wù)計(jì)算往往使用了最簡單的計(jì)算公式：
　　報(bào)廢產(chǎn)品價(jià)值＝產(chǎn)品原料費(fèi)＋工人工資＋水電費(fèi)＋機(jī)械折舊費(fèi)＋固定資產(chǎn)折舊費(fèi)＋產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)＋銷售費(fèi)用
　　但是，這并不是最合理地計(jì)算出報(bào)廢產(chǎn)品的價(jià)值。因?yàn)?，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了達(dá)到營利的目的，所以，對(duì)于報(bào)廢產(chǎn)品的價(jià)值應(yīng)該把這營利目的計(jì)算進(jìn)去才算是最合理的計(jì)算方法，計(jì)算公式為：
　　報(bào)廢產(chǎn)品價(jià)值＝產(chǎn)品原料費(fèi)＋工人工資＋水電費(fèi)＋機(jī)械折舊費(fèi)＋固定資產(chǎn)折舊費(fèi)＋產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)＋銷售費(fèi)用＋產(chǎn)品營利費(fèi)
　　從上面公式可以看出，產(chǎn)品營利費(fèi)為報(bào)廢產(chǎn)品的第二次浪費(fèi)。何為產(chǎn)品第二次浪費(fèi)？產(chǎn)品第二次浪費(fèi)是指一件報(bào)廢產(chǎn)品除了浪費(fèi)產(chǎn)品原料費(fèi)、工人工資、水電費(fèi)、機(jī)械折舊費(fèi)等第一次浪費(fèi)外，還浪費(fèi)了產(chǎn)品本應(yīng)銷售出去而得到的營利費(fèi)。
　　前面已經(jīng)說過，企業(yè)生產(chǎn)的目的是為了營利，而產(chǎn)品報(bào)廢卻扼殺了企業(yè)營利。報(bào)廢產(chǎn)品不僅讓企業(yè)減少營利率，也在資產(chǎn)上讓企業(yè)虧損，一件產(chǎn)品推向市場本身是要賺錢的，但由于產(chǎn)品報(bào)廢不僅讓企業(yè)賺不到錢反而搭進(jìn)了成本。而成本可能是企業(yè)當(dāng)初注冊(cè)的資金，也可能是生產(chǎn)流動(dòng)資金，不管屬于哪一種資金，都除于企業(yè)必須擁有的資金。一家企業(yè)從注冊(cè)到生產(chǎn)必需每天保持正常運(yùn)行，而能夠保持企業(yè)正常運(yùn)行的那只能是資金。有錢能使鬼推磨，同樣的道理，要想員工每天都能按部就班地工作，那除了資金以外還能有什么？說得通俗一點(diǎn)，員工進(jìn)入企業(yè)工作，目的也是為了能夠賺取勞動(dòng)擁金，就像企業(yè)生產(chǎn)為了營利一樣。而產(chǎn)品的報(bào)廢，就是在損失企業(yè)流動(dòng)資金或是注冊(cè)資金。
　　前面也說過，生產(chǎn)性企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品報(bào)廢已經(jīng)司空見慣，因?yàn)檫@是避免不了的事情。一家企業(yè)在生產(chǎn)過程當(dāng)中，總會(huì)遇到產(chǎn)品不合格的事情，只是說多與少而以。而且，不合格產(chǎn)品的損失可以通過合格的產(chǎn)品來賺回。事實(shí)也是這樣，所以很多企業(yè)在生產(chǎn)過程當(dāng)中，一旦遇到產(chǎn)品不合格時(shí)，總是輕易地進(jìn)行報(bào)廢處理，自行銷毀或是以垃圾處理價(jià)賣給收廢品的，好像除了這樣子做在也沒有別的方式了，不過事實(shí)也是這樣子。但是，真的是這樣子嗎？企業(yè)的生產(chǎn)目的是為了營利，而營利是為了什么？是為了賺取更多的資金然后再投入到生產(chǎn)中去，不僅是為了維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也是為了企業(yè)發(fā)展壯大。而企業(yè)發(fā)展壯大不僅除了源源不斷的資金，還需要先進(jìn)的管理理念。這種先進(jìn)的管理理念體現(xiàn)在對(duì)每一件事都重視。在企業(yè)營利的情況下，報(bào)廢產(chǎn)品可以不必要大驚小怪，但是，很多企業(yè)從營利，然后到虧損，再到滅亡，就是輕視了這一點(diǎn)。報(bào)廢產(chǎn)品的損失如同螞蟻搬家，平時(shí)看不見，或者看見但因其輕微，所以不加重視，但是，它卻在悄悄地進(jìn)行著，一旦遇上資金斷裂或者管理混亂時(shí)，那螞蟻搬家的力量就顯示出來了。因?yàn)?，產(chǎn)品合不合格在于員工的工作態(tài)度上，資金斷裂或管理混亂會(huì)讓公司上上下下大震蕩，這樣會(huì)讓員工心態(tài)不穩(wěn)定，在生產(chǎn)上心不在焉或不認(rèn)真負(fù)責(zé)，導(dǎo)至最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合格率會(huì)越來越多，所以，對(duì)于報(bào)廢產(chǎn)品，為了更好地發(fā)揮其價(jià)值，我們應(yīng)該對(duì)它重視，在對(duì)報(bào)廢產(chǎn)品財(cái)務(wù)計(jì)算時(shí)，不僅要計(jì)算它的原料費(fèi)，還要計(jì)算它的營利費(fèi)，通過這樣的計(jì)算方式讓我們看到一件產(chǎn)品的報(bào)廢讓我們損失了什么？損失原料費(fèi)事小，損失營利費(fèi)事就大了，因?yàn)檫@里的營利費(fèi)它代表的是領(lǐng)導(dǎo)的管理理念和員工的工作態(tài)度。在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，可能做不到百分之百地合格，但是，我們對(duì)代不合格產(chǎn)品時(shí)，除了進(jìn)行報(bào)廢處理外，還要尋找原因，杜絕下次再出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，進(jìn)而加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念和員工的工作態(tài)度。
　　很多人都知道細(xì)節(jié)結(jié)決成敗，但細(xì)節(jié)如何結(jié)決成敗呢？細(xì)節(jié)結(jié)決成敗取決于我們對(duì)一件細(xì)小的事情如何去看待它的價(jià)值，就像報(bào)廢產(chǎn)品一樣，我們?nèi)绾稳ビ?jì)算它的虧損。所以，生產(chǎn)性企業(yè)要盡量減少產(chǎn)品浪費(fèi)，因?yàn)樗亲屍髽I(yè)走向滅亡的原因之一。

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現(xiàn)場工作中的“七種浪費(fèi)”

安信達(dá)咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:03:55 +0000

導(dǎo)讀：在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。上面簡單地介紹了七種浪費(fèi)的概念并結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行了進(jìn)一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分…
　　七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi)
　　等待就是閑著沒事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以性能試驗(yàn)課等待電控盤爲(wèi)例，由於電控盤不能按要求及時(shí)入廠，有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠後，又需要搶進(jìn)度，可能會(huì)出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的自動(dòng)化機(jī)器，爲(wèi)了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動(dòng)設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之爲(wèi)“閑視”的浪費(fèi)。例如在産品檢測過程中，調(diào)試人員和氦檢人員站在産品旁邊等待，這種情況是否還有?
　　除了在直接生産過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎?當(dāng)制造部在生産新産品發(fā)生一些問題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時(shí)間等待?如何減少這種等待?
　　七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi)
　　大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)爲(wèi)搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因爲(wèi)沒有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作?很多人都有這種想法。正因爲(wèi)如此，大多數(shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之爲(wèi)花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。
　　今年以來，生産管理部和制造部每月均對(duì)總生産工時(shí)進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作業(yè)時(shí)間減少的同時(shí)，總工時(shí)卻在增加，經(jīng)仔細(xì)分析後發(fā)現(xiàn)，是兩個(gè)工廠間的運(yùn)輸工時(shí)居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時(shí)占大多數(shù)。怎麼樣克服?日本三洋大型課爲(wèi)減少搬運(yùn)，把四個(gè)車間合并成兩個(gè)，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生産布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生産布局應(yīng)該怎樣變更?如何最大限度地減少搬運(yùn)?
　　七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi)
　　産品制造過程中，任何的不良品産生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。豐田的生産方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的産生。這一條比較好理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí)施起來卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存在類似的浪費(fèi)情況?
　　豐田生産方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動(dòng)，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個(gè)零件，在生産的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零廢品率，這是和我們公司“3C質(zhì)量管理法”基本相同的，今後我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認(rèn)”的時(shí)間，進(jìn)一步完善“3C”。
　　七種浪費(fèi)之四：動(dòng)作的浪費(fèi)
　　要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等?若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉!在管理理論中，專門有一種“動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理?如何改進(jìn)?
　　七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi)
　　在制造過程中，爲(wèi)了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。
　　在叁觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時(shí)，日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費(fèi)的事例：
　　原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交裝箱後，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然後由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今後還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過兩次對(duì)工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減爲(wèi)1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少?是熟視無睹?是不愿意去改進(jìn)?還是心有馀力而力不足?怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)行改進(jìn)，然後再加以推廣?
　　七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi)
　　豐田生産方式認(rèn)爲(wèi)：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對(duì)浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。
　　豐田生産方式中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫存有關(guān)。豐田生産方式爲(wèi)什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢?因爲(wèi)庫存會(huì)造成下列的浪費(fèi)：
　　1、産生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。
　　當(dāng)庫存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增加額外時(shí)間等，甚至盤點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)。
　　2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。
　　當(dāng)庫存增加時(shí)，以銅管爲(wèi)例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果爲(wèi)省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會(huì)帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。
　　3、損失利息及管理費(fèi)用。
　　當(dāng)庫存增加時(shí)，用於生産經(jīng)營活動(dòng)的資金會(huì)大量沈淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會(huì)增加利息和庫房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。
　　4、物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。
　　當(dāng)庫存增加時(shí)，庫存量會(huì)大於使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)産品換型時(shí)，這種問題可能會(huì)顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，就因爲(wèi)原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且爲(wèi)盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外由於放置的時(shí)間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個(gè)新型號(hào)，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什麼價(jià)格購入，而目前的價(jià)格是多少，就會(huì)明白了。
　　5、占用廠房空間、造成多馀的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。
　　當(dāng)庫存增加時(shí)，就需要額外增加放置場所。近年來，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
　　另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，豐田生産方式認(rèn)爲(wèi)庫存會(huì)隱藏問題點(diǎn)，而“問題”在豐田生産方式中被認(rèn)爲(wèi)是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地産生。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列後果：
　　沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良産品所帶來的不利後果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會(huì)産生對(duì)策。由於有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時(shí)可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會(huì)被上級(jí)追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
　　6、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出(庫存越多，越不容易看出來)。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生産産品用於補(bǔ)充庫存，需要增添設(shè)備來保證生産庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。
　　到底爲(wèi)什麼要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”──出現(xiàn)故障怎麼辦?會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生産呢?於是乎爲(wèi)了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，衆(zhòng)多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步、賺錢(發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢)的步調(diào)自然變慢了。無怪乎豐田生産方式
　　稱庫存爲(wèi)萬惡之源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。(注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。)
　　七種浪費(fèi)之七：制造過多(早)的浪費(fèi)
　　上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視爲(wèi)最大的浪費(fèi)。
　　豐田生産方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生産”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬於浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生産了150個(gè)，這售價(jià)卻不會(huì)是150元，因爲(wèi)多馀的50個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從産生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。
　　而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但爲(wèi)什麼有很多工廠會(huì)一而在地過多與過早制造呢?最大的原因在於他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以爲(wèi)多做能提高效率，提早做好能減少産能損失(不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著?)，顯然這是一種極大的誤解。
　　認(rèn)爲(wèi)制造過多與過早能夠提高效率或減少産能的損失，是見樹不見林的看法，因爲(wèi)真利潤的産生是從銷售而來，而不是效率與産能　?了看到更多的效率與産能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎?
　　因此，豐田生産方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多(早)，因爲(wèi)：
　　1、它只是提早用掉了費(fèi)用(材料費(fèi)、人工費(fèi))而已，并不能得到什麼好處。
　　2、它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。
　　3、它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使生産周期變長(無形的)，而且會(huì)使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此會(huì)使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
　　4、它也會(huì)産生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)産生困難。一些制造部的老員工也許還會(huì)記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧：
　　因爲(wèi)生産能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住産量，各工序都在“努力”生産，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間爲(wèi)放置場所爭執(zhí)不休，最後需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生産管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，産成品制造過多顯得更爲(wèi)可怕，98年初成品庫存超多百臺(tái)的場景仿佛就在眼前：
　　綠色通道上已開始擺上了産品;産品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺(tái)産品要從總裝移動(dòng)到氦檢，至少要先後吊裝三臺(tái)産品來騰出空地;産品間的距離一個(gè)人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時(shí)多次發(fā)生産品相撞事故。要求尋找一個(gè)能存放大型機(jī)産品倉庫的呼聲日益高漲。
　　造成這種可怕狀況的原因是什麼?
　　營銷部門發(fā)貨不暢，但面對(duì)激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。
　　營銷部門和生産制造部門間的資訊溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生産，而是按合同交貨期生産，爲(wèi)補(bǔ)充庫存而生産。
　　生産制造部門爲(wèi)提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生産。
　　這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的産品入庫後較長時(shí)間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此，應(yīng)要求各事務(wù)所對(duì)交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來，應(yīng)該在合同交貨期前一個(gè)月把資訊及時(shí)準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝後才通知的情況發(fā)生，則可預(yù)防大部分的過多成品制造。
　　以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙?，我們?duì)它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對(duì)於這七種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它!要知道，消滅它的同時(shí)，利益就産生了。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。上面簡單地介紹了七種浪費(fèi)的概念并結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行了進(jìn)一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生産現(xiàn)場中的問題由於目視可見，解決起來相對(duì)容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望本次經(jīng)營管理革新活動(dòng)的開展，避免重復(fù)出現(xiàn)生産一線轟轟烈烈，而管理部門春風(fēng)拂面的局面，真正從思想上認(rèn)清“浪費(fèi)”帶來的危害，從而真正在行動(dòng)上去排除“浪費(fèi)”，降低成本，提高效率，增加效益。

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日本豐田—生產(chǎn)管理方法

安信達(dá)咨詢 — Thu, 08 Nov 2012 07:03:01 +0000

導(dǎo)讀：通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元。
　　最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。
　　《長松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！
　　張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。
　　通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。
　　到底其生產(chǎn)管理的秘訣是什么？
　　一、建立看板體系。
　　就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。
　　二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨。
　　依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。
　　三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。
　　他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。
　　四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。
　　排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
　　五、重復(fù)問五次為什么。
　　要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。
　　六、生產(chǎn)平衡化。
　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
　　七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。
　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
　　八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。
　　這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。
　　九、彈性改變生產(chǎn)方式。
　　以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)
　　步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。
　　綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結(jié)果！

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